管理員應(yīng)具備的技能

有效的管理者應(yīng)當(dāng)具備三種基本技能：技術(shù)性技能、人際性技能和概念性技能。

技術(shù)性技能指的是管理者對某項(xiàng)特定活動的理解程度和熟練程度，主要是如何“處事”。人際性技能指的是管理者作為團(tuán)隊(duì)的一員高效地開展工作，以及促使大家團(tuán)結(jié)協(xié)作的能力，主要是怎樣“待人”。概念性技能則指的是管理者以整體視角看待企業(yè)的能力，即把企業(yè)視作一個整體的全局把握能力。它決定著公司的總體成功，在管理過程中起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的重要功能。各個層級的管理人員都需要在一定程度上掌握這三種技能。但是，這三種技能的重要性是相對的，隨著管理層級的不同而發(fā)生變化。對于低層管理，技術(shù)性技能和人際性技能最重要。對于中層管理，管理成效在很大程度上取決于人際性技能和概念性技能。而到了高層管理，概念性技能就成為管理取得成功的首要技能。以上整合于china-train.net的內(nèi)容，希望能夠提供參考。

你這個時候應(yīng)該是剛做管理，或者剛做了一段時間管理，總之應(yīng)該是最基層的管理人員，這個時候你的管理技能不需要太多，你這個時候還是一個類似組長的角色。

本職專業(yè)能力做好

這時候你還是做事的骨干，千萬不要以為提升管理了，就變成了只安排工作的人。這時候還需要你深度參與，攻破難關(guān)，完成任務(wù)，本質(zhì)上，還和提拔管理前的工作差不多。

分配協(xié)調(diào)檢查的能力

既然任命了你管理，那么就花20%的時間嘗試下如何更合理的分配任務(wù)，如何協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的人自己自己團(tuán)隊(duì)和別的團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，因?yàn)槟阋呀?jīng)不是你自己了，不是做完自己分內(nèi)的工作就完了，你是整個團(tuán)隊(duì)，整個團(tuán)隊(duì)也是你。

檢查也很重要，不能不跟進(jìn)，不檢查，通過檢查才能發(fā)現(xiàn)問題，不斷的從團(tuán)隊(duì)的角度完善自己的團(tuán)隊(duì)所需要的東西。

團(tuán)隊(duì)視角的能力

這個上面也提到了，解決問題不能解決了就行，還要從團(tuán)隊(duì)的角度考慮如何統(tǒng)一解決。只解決那是救火，你不能一直匆忙的救火，而是在救完火后總結(jié)復(fù)盤思考，統(tǒng)一的從團(tuán)隊(duì)的角度解決。

以上希望可以幫到你，如果還有疑問可以評論回復(fù)討論，或者關(guān)注我@飛雪無情 獲得更多管理經(jīng)驗(yàn)

為一個管理者應(yīng)該具備三個基本技能： 一是概念技能，是一種對事物洞察、分析、判斷、抽象和概況能力 二是人際技能，是指與組織中上下左右的人大交道的能力。 三是技術(shù)技能，是指從事自己管理范圍的管理工作所需的技術(shù)和方法。

現(xiàn)在這個時期，正是各種員工考評開始的時候，在這之后，可能一批業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、業(yè)績好的員工將被提拔到管理崗位上。

那么問題來了，在原來崗位表現(xiàn)出色的人，就一定適合管理崗位嗎？

且看一真實(shí)案例：

小A是一大型民企的HR，因業(yè)務(wù)能力突出，在原部門領(lǐng)導(dǎo)調(diào)離后，成為新的部門主管。但升職兩年來，她過的并不輕松。常規(guī)工作還好，遇到額外工作或緊急情況，經(jīng)常陷入“無人”可用的尷尬。倒不是真的“無人”，而是沒人愿意配合。

對此，其部門員工也是滿腹怨言。

張三說，部門工作一直分配不均，忙的忙死，閑的閑死，以前的部門領(lǐng)導(dǎo)有事還會調(diào)動大家一起做，而A只會分配給原本工作就很多的他，次數(shù)多了，他也顧不得上下級關(guān)系，開始直接頂回去。

李四說，小A作為普通員工確實(shí)業(yè)務(wù)能力突出，相關(guān)知識技能扎實(shí)，但她的思維方式是習(xí)慣把簡單事情復(fù)雜化，做單一工作或許還有使更精細(xì)的效果，作為部門主管，仍分不清輕重緩急，實(shí)在一言難盡……

為了完成工作，小A只好招新人。

晉升是好的激勵手段嗎？

對多數(shù)人來說，升職加薪確是一大喜事。

是不是好的激勵手段暫且按下不談，但對組織而言，提拔需謹(jǐn)慎，也是不爭的事實(shí)。

因?yàn)椋岚尾簧骱苋菀资菇M織陷入管理學(xué)上的一大陷阱——彼得原理。

彼得原理是管理學(xué)家勞倫斯?彼得1969年在同名書中提出的一個概念。

他分析了千百個有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例后歸納出來這個原理。

具體內(nèi)容是：在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地位，員工經(jīng)常“被提升”到不能勝任的崗位。

他指出，“每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)致：每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。”

所以在職場中經(jīng)常聽到有人抱怨：“領(lǐng)導(dǎo)沒我有能力，憑什么領(lǐng)導(dǎo)我？“

那么，管理者“不能勝任”的后果是什么？

最直接又常見的結(jié)果就是組織人員不斷增加。

但因真正的問題，比如管理技巧、方法的缺失、人崗不匹配、人員激勵不足等并未得到解決，隨著人的增加，管理幅度的變大，往往衍生出更多組織問題，人員冗雜、流程繁瑣、機(jī)構(gòu)臃腫、多重領(lǐng)導(dǎo)、人才流失…..

輕則內(nèi)耗增大，效益下降，重則關(guān)門停業(yè)。

三個和尚沒水喝漫畫解讀版很生動的演示了這一過程：

寺廟里一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚卻沒水吃，方丈大人為了解決這一難題，便派了主持和監(jiān)院各一名。主持上任后，招聘一些和尚成立了寺廟管理部制定分工流程，選派干部出國考察學(xué)習(xí)；監(jiān)院則推動成立了人力資源部和寺廟工會等。

機(jī)構(gòu)設(shè)置越來越“完善”，規(guī)章制度流程越來越“規(guī)范”，各種問題卻也越來越難解決……很多年過去了，幾個負(fù)責(zé)打水的和尚累死了，更多的和尚渴死了……

一旦陷入“彼得原理”，組織無異于步入慢性自殺。

那么如何避免呢？

明確提拔標(biāo)準(zhǔn)，“適合”是關(guān)鍵

雖然不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，但必須承認(rèn)，有的人確實(shí)做的了好士兵，當(dāng)不了好將軍。

優(yōu)秀員工與優(yōu)秀管理者評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是不同的。

職場中，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、成績出色這些是被考慮晉升的前提，但最終是否要晉升，不能僅僅考慮這些，還要看是否具備新職位所需的能力、素質(zhì)，是否符合崗位需求。

如果晉升的人缺乏新角色所需的潛質(zhì)、技能，那么他們將無法勝任新的職業(yè)水平。

曾有三位美國教授分析了2005-2011年期間美國214家公司的53035名銷售員工的工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)在此期間，有1531名銷售代表晉升為銷售經(jīng)理。

但最終的數(shù)據(jù)顯示，這些優(yōu)秀的銷售代表晉升后，大多數(shù)都沒能勝任管理者身份。

一個銷售冠軍升職后，卻變成了一個糟糕的銷售經(jīng)理…

這樣的例子在職場中并不少見。

很多技術(shù)人員晉升為管理者后，對各種協(xié)調(diào)工作感到頭疼，而基于管理者在組織中的重要地位，這種不適合的職業(yè)發(fā)展道路，無論對個人還是組織都是災(zāi)難。

不僅造成員工專業(yè)知識和技術(shù)等智力資源的浪費(fèi)，降低了個人幸福感，更降低了組織效率。

所以，被提拔的人未必是崗位技能最好、業(yè)務(wù)最熟練的，而是最符合新崗位要求的人。

管理者三大技能

職場中常有人吐槽領(lǐng)導(dǎo)，明明沒有自己專業(yè)能力強(qiáng)，憑什么領(lǐng)導(dǎo)我？

這其中的原因，一方面是管理者出現(xiàn)不勝任情況，即彼得原理，另一方面則可能是下級的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有問題。

現(xiàn)代企業(yè)設(shè)置多是基于分工合作，員工可以眼里只有自己的工作，就像盲人摸象里的盲人，只管局部；領(lǐng)導(dǎo)卻不能如此，必須縱觀全局，放眼整體。從有限的局部評價(jià)心懷大局的管理者，難免出現(xiàn)認(rèn)知偏差。

從層級來說，管理者一般分為基層、中層和高層。

無論哪一層級的管理者，要想進(jìn)行有效的管理都應(yīng)當(dāng)具備三種基本技能：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。

技術(shù)技能是完成組織內(nèi)具體工作所需要的技能。

對于基層管理者來說，技術(shù)技能是非常重要的，他們要直接處理員工所從事的工作。

技術(shù)技能強(qiáng)調(diào)內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)。

人際技能是與人共事、理解別人、激勵別人的能力。

由于管理者是通過別人來做事，因而必須具備良好的人際關(guān)系能力，才能實(shí)現(xiàn)有效地溝通、激勵和授權(quán)。各層管理者都必須具備人際關(guān)系能力。

概念技能是管理者對復(fù)雜情況進(jìn)行分析、診斷，進(jìn)行抽象和概念化的技能。

概念技能是高級管理者最迫切需要的技能，實(shí)質(zhì)上一種戰(zhàn)略思考及執(zhí)行的能力。

對一名普通員工，他的專業(yè)技術(shù)、業(yè)務(wù)能力需要很強(qiáng)才算得上優(yōu)秀。

而作為管理者，ta的技術(shù)技能雖不可或缺，卻并不需要特別精尖。

因?yàn)樗闹饕饔茫侵松朴茫屆總€員工各盡所長，優(yōu)勢互補(bǔ)；

是確立游戲規(guī)則，引導(dǎo)、激勵成員主動、自覺的開展工作，最終完成組織目標(biāo)；

是提供相對公平、公正的系統(tǒng)環(huán)境，滿足員工的成就感、幸福感……

一般的企業(yè)，往往提拔“業(yè)務(wù)強(qiáng)”、“忠誠聽話”甚至有裙帶關(guān)系的人，而優(yōu)秀的企業(yè)則不僅考察業(yè)績，還常常查考非業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。

拉開優(yōu)秀與普通企業(yè)差距的因素有很多，對管理者提拔任用的標(biāo)準(zhǔn)的不同是重要因素之一。

比如大家熟知的阿里，業(yè)績只占績效考核權(quán)重的一半。有意向晉升的員工需要準(zhǔn)備提名理由，包括：在本層級自己覺得有哪些能力得到了顯著的提升？通過能力的提升創(chuàng)造了哪些價(jià)值？ 需要舉例晉升到下一層級可能碰到的瓶頸和困難會是什么？如何克服？

馬云說，創(chuàng)業(yè)者“一定要把自己的利益拋開。”

太平洋建設(shè)集團(tuán)嚴(yán)介和也說，“高端要胸懷，中層看德行，基層憑才能。”

顯然，不同職位要求不同，并不是一個單純在技術(shù)或業(yè)務(wù)精英的人一定具備的。

管理技能需要培養(yǎng)

很多人一旦走向管理崗位，往往產(chǎn)生一種錯覺，仿佛自己從此就成了“全才”，無所不知，可以任意指點(diǎn)，這正是對管理者角色缺乏正確理解所致。

現(xiàn)實(shí)中，卻有很多企業(yè)在縱容這種“無知”。表現(xiàn)為，提拔過程任性，很多人可能只提前幾周甚至幾天才知道職位晉升；而上任后，企業(yè)也沒有必要的培訓(xùn)活動。

事實(shí)上，“管理”兼具了科學(xué)性和藝術(shù)性，它不是那么深奧難懂，更不是無足輕重。

肖知興教授曾說，“我接觸管理30年，才發(fā)現(xiàn)她原來是這么陌生的一個女子。”

“管理這個鬼東西，越學(xué)越難，當(dāng)然，也越學(xué)越有意思。”

而管理科學(xué)性的一面，說明管理技能是可以經(jīng)過后天學(xué)習(xí)而掌握的，也需要后天學(xué)習(xí)。

曾有人問，“為什么很多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不是學(xué)管理的，但卻能把一個公司管理的很好？”想必很多人都有此疑惑。

其實(shí)，決定成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的因素一直有兩個不同觀點(diǎn)，一是先天素質(zhì)論，一是后天學(xué)習(xí)論。

先天擁有領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的人，他們的思維方式、行為方式往往與理論上的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者模型不謀而合。

但即使對這部分人，適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)、培養(yǎng)能夠更好的激發(fā)、誘導(dǎo)他們身上的領(lǐng)導(dǎo)者潛質(zhì)，多有裨益。

“先天不足者”就更不用說了。

縱觀現(xiàn)代企業(yè)中，凡是優(yōu)秀的企業(yè)，往往都是非常注重人才尤其管理者的培訓(xùn)培養(yǎng)的。阿里、騰訊、海爾……莫不如是。且看海爾的人才培養(yǎng)機(jī)制—“海豚式升遷”。

海豚式升遷的理念即領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)論和后天學(xué)習(xí)論的有機(jī)結(jié)合。

海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深則跳得越高。所以海爾是選擇具備潛在素質(zhì)的員工進(jìn)行培養(yǎng)。

具體內(nèi)容包括：接班計(jì)劃、崗位輪換、三級評價(jià)、環(huán)境分析、再培訓(xùn)、見習(xí)期、正式晉升七大步驟。

“一個干部要負(fù)責(zé)更高層次的部門時，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層鍛煉一個時期。有的已經(jīng)到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去。”

“有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但綜合協(xié)調(diào)的能力較低，就要派他到這些部門鍛煉。如一個員工進(jìn)廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產(chǎn)系統(tǒng)。如果現(xiàn)在讓他去做一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)可能就非常缺乏，就需要到市場上去，市場一線的鍛煉才是最好的地方。”

啟 示

GE前任董事長兼首席執(zhí)行官韋爾奇曾說，“在正確的崗位上找到正確的人去做事，比開發(fā)一項(xiàng)戰(zhàn)略要重要得多。”

為此，對企業(yè)來說：

（1）提拔需謹(jǐn)慎。原崗位做得好不代表新崗位一定能勝任，關(guān)鍵要判斷新舊崗位的技能是否匹配。

（2）要建立科學(xué)、合理的職務(wù)晉升機(jī)制，客觀評價(jià)員工能力和水平，將其安排到最適合的位置。

（3）不要讓晉升成為“最糟糕的激勵手段”。雖然對大部分人來說，晉升是最有效的激勵手段，但是，對確實(shí)不具備新崗位要求的人，也不必將職位晉升當(dāng)做唯一手段，可以考慮加薪、休假和、榮譽(yù)等其他方式。

（4）職務(wù)晉升對個人來說是一個點(diǎn)而已，但對企業(yè)來說，則應(yīng)成為一個動態(tài)的持續(xù)的過程。選拔符合崗位需求的人員，并通過多種方式培養(yǎng)激發(fā)其素質(zhì)能力。

對個人來說：

（1） 對于意向職位，主動了解其必備技能和素質(zhì)要求，工作中有意識的進(jìn)行自我鍛煉、自我提升，衡量自己的興趣、能力等與崗位的匹配，確定是否能夠勝任。

（2） 防止“德不配位”，雖然晉升讓人心動，但若自己的個性、喜好、能力并不適合，出現(xiàn)德不配位情況，也不是件愉快的事。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，不如找一個自己能游刃有余的崗位發(fā)揮專長。

香港影星鄧萃雯是2004香港某頒獎典禮的“視后”熱門人選，結(jié)果卻意外爆冷。事后，有人問她沒有拿獎是否遺憾。她說：“我寧愿沒拿獎別人替我惋惜，也好過拿了獎別人說我不配。”

這段話也是我對個人職務(wù)晉升的態(tài)度。

管理者是各種角色的結(jié)合體，包括：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者、信息接受者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、麻煩排除者、資源分配者、談判者十種。管理者應(yīng)具備三種技能：概念技能、人際技能、技術(shù)技能 這些管理學(xué)教材上都有。

謝謝邀請，爭對一個企業(yè)管理層自己應(yīng)具備有熟練的工作能力，很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力，整體的組織能力，辦事果斷，面對一大堆問題時能夠迅速準(zhǔn)確地判斷出哪個最重要，以理服眾，以德服人。

一般來講，成為一個初級部分的管理者，都要對員工的工作能力，業(yè)績和品行進(jìn)行考核溝通上下級層次，與客戶的溝通，協(xié)調(diào)各種關(guān)系。但對于一個管理者的壓力也很大，需要操心的各種瑣事也很多，需要管理層的發(fā)展方向就是要成為自己所在的崗位中發(fā)展專業(yè)性的技術(shù)人才，技術(shù)專家，財(cái)務(wù)專家和多項(xiàng)崗位技術(shù)人員。

具備以下能力就可能成為一個優(yōu)秀管理者1、 有自動、自發(fā)的能力；2、注意細(xì)節(jié)；3、為人誠信，負(fù)責(zé)；4、善于分析、判斷、推理和應(yīng)變的能力；5、樂于學(xué)習(xí)，求知；6、具有創(chuàng)意；7、韌性—對工作投入；8、團(tuán)隊(duì)精神良好；9、求勝欲望非常強(qiáng)烈。

管理者必備的技能

一、技術(shù)技能

一般來講，“懂行”“一技之長”“才重一技”“隔行如隔山”“不熟不做”都是它的意思。指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識完成組織任務(wù)的能力（一般基層管理人員要求較高）。

二、人際技能

人際技能也就是所謂的“懂人”，指與處理人事關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。

“世事洞明皆學(xué)問，人情練達(dá)即文章。”要在領(lǐng)導(dǎo)者的位置上坐好，坐穩(wěn)，離不開與周圍人群良好的關(guān)系，包括上級、下屬、同行、外部等等。這就是在領(lǐng)導(dǎo)活動中調(diào)節(jié)人際關(guān)系的藝術(shù)，其中包括協(xié)調(diào)同上級的關(guān)系、協(xié)調(diào)同級關(guān)系和協(xié)調(diào)與下屬的關(guān)系。

協(xié)調(diào)同上級的關(guān)系

要協(xié)調(diào)好同上級的關(guān)系應(yīng)注意以下兩點(diǎn)：

首先，必須正確認(rèn)識到自己的角色地位，努力做到出力而不越位。就是不該決斷的時候不擅自決斷，不該表態(tài)的時候不胡亂表態(tài)，不該干的工作不執(zhí)意去干，不該答復(fù)的問題不隨便答復(fù)，不該突出的場合不“搶鏡頭”等。

其次，要適當(dāng)調(diào)整期望、節(jié)制欲望，學(xué)會有限度的節(jié)制。但這并不足說惟上級和領(lǐng)導(dǎo)者之命是從，關(guān)鍵要看上級政策和領(lǐng)導(dǎo)的決策是否正確合理，如有不當(dāng)或者嚴(yán)重失誤之處，也要學(xué)會合理斗爭，堅(jiān)持原則。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，前提條件是加強(qiáng)與上級的信息溝通和反饋，盡可能了解事情的真相，以免出現(xiàn)判斷失誤。

協(xié)調(diào)好同下屬的關(guān)系

下級是領(lǐng)導(dǎo)者行使權(quán)力的主要對象。因此，公正、民主、平等、信任地處理與下級的關(guān)系，對搞好領(lǐng)導(dǎo)工作具有重要的意義。為了實(shí)現(xiàn)這一要求，正職必須講究對下級的平衡藝術(shù)、引力藝術(shù)和彈性控制藝術(shù)。

。平衡藝術(shù)。就是在公正、平等的基礎(chǔ)上建立與下級的和諧平衡關(guān)系，實(shí)現(xiàn)心理的可接受性和利益的相容性，達(dá)到行為的一致性。

。引力藝術(shù)。就是領(lǐng)導(dǎo)者縮小自己與下屬的距離，使之緊密地團(tuán)結(jié)在自己周圍一道工作的過程。簡單說，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有一定的吸引力。上下級之間在目標(biāo)、情感、心理、態(tài)度、利益等方面一致起來，這樣的領(lǐng)導(dǎo)才有威望。

。彈性控制藝術(shù)。就是領(lǐng)導(dǎo)者通過具有一定彈性空間或者彈性范圍的標(biāo)準(zhǔn)檢查，控制被領(lǐng)導(dǎo)者行為的過程。實(shí)現(xiàn)彈性控制既能使下屬感到充分的自由，又能予以必要的法度約束。這是領(lǐng)導(dǎo)者行使權(quán)力的一門重要藝術(shù)。

協(xié)調(diào)好與同級之間的關(guān)系

作為領(lǐng)導(dǎo)者，協(xié)調(diào)好與同級之間的關(guān)系是影響個人發(fā)展的重要方面，也是整個團(tuán)隊(duì)積極向上、健康發(fā)展的重要因素。要正確處理好與同級之間的感情，可以從以下兩方面著手；

首先，增進(jìn)與同級的感情。感情是人際關(guān)系的“協(xié)調(diào)器”，同級之間的關(guān)系應(yīng)當(dāng)融洽，互為“心理防線”，這樣自己在做工作的時候也順當(dāng)，而且心情愉快。

其次，競爭與合作共存。要處理好與同級領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，需要領(lǐng)導(dǎo)者放開眼界，認(rèn)清世界，不要做井底之蛙。要想到，同級與自身之間的競爭是磨礪自身的一個良好的環(huán)境，正確把握同級之間既競爭又合作的關(guān)系。

三、概念技能

概念技能是指綜觀全局，認(rèn)清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業(yè)與環(huán)境之間相互影響復(fù)雜性的能力。具體包括；理解事物的相互關(guān)聯(lián)性，從而找出關(guān)鍵影響因素的能力。確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力。權(quán)衡不同方案優(yōu)劣和內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)的能力，等等。

處于較低層次的管理人員，主要需要的是技術(shù)技能與人際技能；處于較高層次的管理人員，更多地需要人際技能和概念技能；處于量高層次的管理人員，尤其需要較強(qiáng)的概念技能。

以上是律師為大家講解的關(guān)于”管理員應(yīng)具備的技能“的內(nèi)容，希望可以幫助到各位小伙伴。